退職の動機に耳を傾け、前向きにコーチングする
介護労働安定センターが行っている、平成26年度介護労働実態調査によれば、平成25年10月から26年9月までのー年間の離職率は約16％です。
介護職の離職率は以前に比べて落ち着きつつありますが、それでも現場の人手不足感は否めず、離職率の改善は大きな課題です。
相談型の退職の意思の場合は、現状の変更で対応可能
このように、1年間で2割弱の介護スタッフが「離職の意向」を示すことを考えれば、その意向の対応策もしっかりと知っておく必要があるでしょう。
後ろ向きの離職動機でも、翻意をうながすのは難しいのが現実です。
離職の意向が示した段階で、それを押しとどめるのは、非常に困難です。
意向を申し出た本人としては、相当に悩んだうえで結論を出しているはずだからです。
しかし、そこまで熟慮していない段階での相談型の申し出もあります。
まずは申し出ているス夕ッフの意思がどれだけ固いのかをチェックしましょう。
指標となるのは、「辞めた後、どうするのか」というビジョンが固まっているかどうかです。
ビジョンが固まっていない場合、退職動機は「現状では業務を続けられない」という後ろ向きのものであることが多いといえます。
その部分を改善さえすれば、退職の意思を翻意できるかもしれません。
とはいえ、職場の人間関係や本人にかかる業務負担、待遇の低さ、心身の状態などが複雑にからみ合っているケースが多いので、日頃からのコミュニケーションが重要になってきます。
何でも上司に気軽に相談できる風潮があれば、相談型の申し出が増え、離職の決意が固まる前に対処することができるケースが増えます。
つまり、相談体制への取り組みが離職率も左右するのです。
退職後のキャリアビジョンを一緒に考える
相談型ではなく、退職の意思が固そうな場合は、離職動機を前向きに転化させることを考えます。
退職後のビジョン形成では、離職の意向がかえって固まってしまうのではと思われるかもしれませんが、ポジティブに「前を向く」ことが、ネガティブな動機を緩和し「もうしばらく続けてみようか」という意欲を引き出すこともあるのです。
この「もうしばらく続ける」という気持ちが芽生えれば、その間に「今の現場で業務を続ける新たな動機」が生まれる可能性もあります。
例えば、新たな資格に必要な実務経験であれば、介護福祉士で3年、ケアマネジャーで5年となります。
それを目指すという動機を固めることができれば、それだけでも離職までの猶予期間とすることができます。
ただし、次のステップへ向けて、「実務年数を増やす」というだけでは動機としては弱いでしょう。
大切なのは、その間に確かなキヤリアを積むことができるという実感をもたせられるかどうかです。
そのあたりの仕掛け方を考えたいものです。
前向きなキャリアを構築できている人であれば、自ら「3年目」「5年目」の資格取得まで「とりあえず現職を続ける」という意向が強いと言えます。
ただし、逆に「それまで退職の意向はロにしない」という場合もあるので、晴れて資格取得が達成できてからの気遣いが大切になることは言うまでもありません。
離職の申し出があった場合の対処法
ますは、申し出をじっくりと聞く
チェックポイン卜
①退職理由が前向きか、後ろ向きか
②理由の背景に、別の「理由」はないか
③本人は冷静か？混乱しているか？
理由が後ろ向きの場合は、辞めてからの仕事はどうするのかを尋ねる
①本人がうまく答えられない場合、こちらで事例を提示する
②別の業種に転職？
③介護業界内で転職？
理由が前向きの場合は受け入れる
離職の動機が『前向き』か『後ろ向き』かをまずチェックする
後ろ向きの動機を前向きに転化させるという逆転の発想を持つこと
1週間で一緒に将来ビジョンを構築する
逆転の発想で、前向きなビジョンを築くといっても、あまり時間を使うことはできません。
離職の意向につながる「苦しさ」は想像以上に強いはずなので、心のエネルギーが極端に弱っている場合などは、猶予期間そのものが心身への大きな負担になってしまいます。
まずは1週間をひとつの目安としてください。
その間に、集中的に面談を重ね、「次のステップ」への前向きなビジョンを構築します。
これにより心理的な変化があることがあります。
「離職することが前提」という気持ちになると、後ろ向きの状況に縛られていた心が解放され、意外に楽になることがあるのです。
心が楽になると、状況を冷静に考える余裕ができます。
その結果、「もしかしたら解決が図れるかもしれない」というアイデアが生まれる可能性もあります。
集中面談でプラス評価を示して、気持ちをポジティブにする
将来の前向きビジョンは集中面談でつくり出します。
当人の心の重荷を軽くするため、まずは「それまでの業務におけるプラス評価」を整理しています。
「君のおかげで、現場にこれだけのメリットがあった」ということを示せば、自分の存在意義を実感させ、自尊心を引き上げることになります。
具体的には、利用者と家族に対するメリット、チームに対するメリット、組織全体に対するメリットに分類します。
利用者と家族については、本人が具体的に関わった業務によって、対象となる利用者の状態がどこまで改善したかといぅ点を、できるだけ具体的数値などを交えて示します。
本人にとっては、日々の業務の慌ただしさの中で、利用者について客観的な評価を確認していなかったりするものです。
それを改めて知ることで、気持ちを前向きにすることができます。
現場の評価から価値を導き出す
次にチームに対するメリットですが、これは成果を数値等で示すのは難しいかもしれません。
しかし、例えば新人の誰々の指導についたという事実があれば、その後の新人スタッフの働きぶりで客観的な評価とすることができます。
その他、業務全体を通して、記録の書き方、会議での発言といった点を評価します。
最後に組織全体に対するメリットですが、これは法人全体として、当人をどう評価しているかという点を示します。
現実問題として、そのスタッフに離職された場合、法人としてはそのスタッフの立場を補完する人事を行わなければなりません。
例えば、現場の副リーダーとして、後進の指導とリーダーの相談役の二つをこなすという立場であれば、意外に穴埋めは難しくなります。
この人事シミュレーションを行うなかで、そのスタッフが存在することによる評価が浮かび上がってくるのです。
存在を認めてあげ、必要性を認識させる
このように、多面的な評価をフィードバックし「自分の存在」をしっかりと認識させてあげましょう。
人は誰でも、存在を認めてもらい、自分の居場所があると安心します。
また、必要とされていると思えると、気持ちが前向きになります。
「あなたは多くの人から信頼され、必要とされている」ということを、1週間の面談でしっかり伝えられれば、退職の意思を翻意する可能性があるのです。
